Um programa individual de seis meses, construído sobre a operação real, conduzido por Pablo Barros, engenheiro com mais de 26 anos como executivo e gestor de processos e pessoas na indústria, com carreira na Vale, ArcelorMittal, Alcoa, Ambev e Coca Cola e experiência internacional.
Para áreas de engenharia, operações e manutenção que trabalham em silos, e para o executivo que precisa transformar a área que lidera.
Lean Thinking para ligar engenharia de confiabilidade, processos e pessoas num só sistema de gestão de ativos.
Uma conversa inicial para entender o seu momento, identificar o elo mais fraco e definir a trilha.
Engenharia cuida do ativo, operação cuida da produção e manutenção cuida do reparo, e mesmo assim a falha continua decidindo a agenda. O elo mais fraco quase nunca está dentro de uma área: está nas interfaces sem dono, onde as decisões ficam entre as áreas, a informação não chega e a falha de uma vira culpa da outra.
Se alguma destas situações descreve a sua operação, esta página foi escrita para você:
A falha decide a agenda, e cada área apaga o próprio incêndio.
Os riscos ficam sem dono, e a falha é explicada como culpa de outra área.
Entre engenharia, operação e manutenção, sobram espera, retrabalho e informação que não chega.
A mesma falha volta, porque a análise parou antes da causa raiz.
A manutenção segue o calendário, e não a condição e a criticidade do ativo.
A operação depende demais de esforço e de poucas pessoas, e as posições críticas não têm sucessor.
Engenheiro, Pablo construiu a carreira na Vale, ArcelorMittal, Alcoa, Ambev e Coca Cola, em cadeiras de referência em confiabilidade, manutenção, operações e projetos. Na Vale, onde ficou 14 anos e passou de engenheiro a gerente, foi gerente de Engenharia do Porto Norte, gerente de Confiabilidade e Monitoramento e gerente de Integridade Estrutural do Corredor Norte. Foi gerente geral de Operação e Manutenção do Terminal de Grãos Ponta da Montanha e liderou a engenharia de confiabilidade da ArcelorMittal na Libéria. Hoje é gerente regional da MAKRO Engenharia no Maranhão e sócio da Norte Gestão e Desenvolvimento, além de professor de pós graduação em Engenharia de Manutenção.
Base em produtividade e Seis Sigma na Ambev, padrões de manutenção classe mundial na Coca Cola e coordenação do sistema de gestão da Alcoa.
Gerente de Engenharia do Porto Norte da Vale e gerente geral de Operação e Manutenção de terminal de grãos, com centro de controle operacional.
Engenheiro de confiabilidade na Alcoa; na Vale, liderou confiabilidade e monitoramento, integridade estrutural e gestão de componentes.
Chief Reliability Engineering da ArcelorMittal, à frente de confiabilidade, CMMS, gestão de ativos e manutenção preditiva no país.
FormaçãoEngenharia · Fundação Getulio Vargas · Base Lean e Seis Sigma · Professor de pós graduação em Engenharia de Manutenção
A operação quebra no elo mais fraco. O índice do programa leva o nome dos três elos que o Lean Thinking liga: Engenharia de confiabilidade, Lean e liderança, e Organização de processos. Quando um deles fica solto, a corrente rompe, e quase sempre na passagem de uma área para a outra.
Seis pilares recebem nota de 0 a 5, sempre com evidência: um documento, um indicador, uma decisão registrada. Sem evidência, a nota não vale. A primeira medição acontece no Encontro 1, a reauditoria no Encontro 8 e a conferência final no checkpoint de 60 dias, e a diferença entre elas é o resultado do programa, verificado em vez de presumido.
A falha decide a agenda, e cada área apaga o próprio incêndio.
Quero minha conversa de diagnóstico →Cada encontro individual e on line, de 1h30 a 2h, é preparado sobre os dados, os processos e os indicadores que você envia antes, e fecha com um plano de ação; o seguinte abre pela revisão do que foi feito. Os ciclos duram 15 ou 21 dias, conforme a sua agenda. Na Trilha Empresa, o método é aplicado à planta ou à operação inteira, com engenharia, operação e manutenção na mesa; na Trilha Executivo, à área que você lidera. A trilha é definida no Encontro 1, pelo diagnóstico.
Medir, achar o elo fraco e saber o que não pode parar. O primeiro encontro aplica o ELO em todos os pilares, mapeia os silos, as interfaces sem dono onde as decisões ficam entre as áreas, e define a trilha. O segundo classifica os ativos críticos por critérios de segurança, meio ambiente, produção e custo e dá dono a cada risco relevante, com a decisão de eliminar, mitigar ou aceitar sempre por escrito. A engenharia vem primeiro porque, sem saber o que é crítico, Lean vira arrumação e processo vira papel.
Referências do ciclo · Empresa: Diagnóstico ELO e Mapa dos Silos e Riscos sem Dono · Matriz de Criticidade e Matriz de Riscos dos Ativos Críticos
Referências do ciclo · Executivo: Diagnóstico ELO da área e Inventário de Competências · Criticidade dos Ativos da Área e Riscos com Dono
Fazer a falha virar aprendizado e a perda deixar de ser invisível. O terceiro encontro define os gatilhos que obrigam uma análise, leva uma falha real até a causa raiz e alinha a estratégia de manutenção, corretiva, preventiva ou preditiva, à criticidade de cada ativo. O quarto aplica os desperdícios do Lean à operação e à manutenção, desenha o fluxo de valor entre as três áreas e ataca a maior perda de interface com um Kaizen registrado em A3, a linguagem comum entre as áreas.
Referências do ciclo · Empresa: Fluxo de Análise de Falhas e Estratégia de Manutenção dos Ativos Críticos · Mapa do Fluxo de Valor entre Áreas e Kaizen em Interface Crítica
Referências do ciclo · Executivo: Análise de Causa Raiz de uma Falha Real e Estratégia de Manutenção da Área · Mapa de Perdas da Área e Caso de Melhoria
Garantir quem sustenta o método e como o trabalho passa entre as áreas. O quinto encontro instala a rotina do líder, com gemba, ritos e verificação do padrão, e define sucessores para as posições críticas antes de escrever os processos, porque serão eles que vão rodá los. O sexto escreve os processos chave, como PCM, paradas, gestão de mudanças e passagem de turno, e formaliza o que cada área entrega à outra, para quem e em que prazo.
Referências do ciclo · Empresa: Rotina do Líder e Mapa de Sucessão das Posições Críticas · Processos Chave Padronizados e Matriz de Responsabilidades entre Áreas
Referências do ciclo · Executivo: Perfil e Rotina de Liderança e Plano de Sucessão da Equipe · Padrão de Gestão da Área e Acordos de Interface
Juntar os elos e transformar a jornada em plano. O sétimo encontro reúne tudo num sistema de gestão de ativos, com a ISO 55000 como referência aplicada ao porte da operação, um painel comum de indicadores como disponibilidade, MTBF, MTTR, backlog, custo por ativo e aderência ao plano, ritos diário, semanal e mensal e um comitê de confiabilidade e riscos. O oitavo reaudita o ELO, mostra o que ainda depende de você e fecha um roadmap de doze meses com iniciativas que têm dono, prazo e indicador.
Referências do ciclo · Empresa: Desenho do Sistema de Gestão de Ativos e Painel e Comitê de Confiabilidade e Riscos · Reauditoria ELO e Roadmap anual
Referências do ciclo · Executivo: Painel e Ritos da Área e Proposta para Diretoria ou Comitê · Reauditoria ELO e Roadmap anual da área e da carreira
Com a pressão do momento e os erros que ensinaram. Não como história de carreira, e sim como material de decisão para o contexto de quem está sendo mentorado.
A jornada não termina no oitavo encontro. Dois meses depois, o checkpoint reaplica o ELO como uma conferência de resultados e confirmação de rota: revisa o roadmap, verifica o que foi feito, aponta o que travou e confirma as prioridades dos doze meses seguintes. Não é um novo encontro, e sim o momento em que você descobre se a corrente continuou fechada depois do fim do acompanhamento.
As ferramentas, os planos e os materiais citados ao longo desta página são referências que serão utilizadas durante a mentoria de acordo com a necessidade real de cada empresa ou mentorado. O que se acompanha ao longo da jornada é a evolução em cada pilar do ELO, sempre com evidência:
Ativos críticos definidos por critério escrito e cada risco alto com dono, ação e prazo.
Falhas relevantes analisadas até a causa raiz, com bloqueio, e estratégia de manutenção definida pela criticidade de cada ativo.
Fluxo entre engenharia, operação e manutenção mapeado, perdas de interface priorizadas e melhoria contínua rodando em A3.
Rotina do líder em calendário e sucessor ou plano de formação para cada posição crítica.
Processos chave escritos e cada interface entre as áreas com responsável, entrega e prazo.
Painel comum, ritos e comitê funcionando, com cada indicador com dono, frequência e meta.
Como o seu progresso é medido: sempre iniciamos o próximo encontro com a verificação das ações e análises do anterior, em uma conversa franca e direcionada à análise real dos resultados alcançados e dos que ainda precisamos conquistar ao longo da jornada da mentoria.
Dados de ativos, falhas, indicadores, avaliações de pessoas e informações de negócio são tratados sob sigilo, e nada é usado como exemplo ou material comercial sem a sua autorização por escrito.
O programa foi desenhado para áreas de engenharia, operações e manutenção com silos de gestão e dificuldade no gerenciamento de riscos, e para quem responde por elas: gerentes e diretores de manutenção, de engenharia e confiabilidade e de operações, coordenadores e supervisores em ascensão, empresários da indústria, gestores de ativos e de planta e líderes de SESMT e de projetos, nos setores de mineração, siderurgia, portos e terminais, logística, indústria de processo, energia, óleo e gás e infraestrutura.
Você conta em poucos minutos o seu momento, as suas áreas e onde a operação mais trava.
Leitura do contexto, das áreas e do elo mais fraco, para entender se o programa faz sentido para você agora.
Empresa ou Executivo, pelo diagnóstico.
Aplicação do ELO e mapa dos silos.
Você não precisa chegar à conversa sabendo onde está o elo mais fraco. Encontrá lo é justamente o primeiro trabalho do programa.
Uma conversa inicial para entender o seu momento, identificar o elo mais fraco e definir a trilha. As suas respostas ajudam o Pablo a chegar à conversa já entendendo o seu cenário.
